Hinir lifandi dauðu: Geta rótgróin fyrirtæki lært nýsköpun?

Eftir að hafa rætt við yfir fimmtíu fyrirtæki í Evrópu og Bandaríkjunum, gefa niðurstöður nýjustu rannsóknar okkar tilefni til umhugsunar. Síðastliðinn áratug hefur meirihluti S&P500 og FTSE100 fyrirtækja náð innan við 5% tekjuvexti á ári að meðaltali. Stór hluti vaxtarins hefur reynst vera árangur stórra samruna frekar en lífræns vaxtar. Á sama tíma eru stafrænir frumkvöðlar líkt og Amazon, Google, Alibaba og Tencent að ná tveggja stafa vexti, jafnvel allt að 50%.

Í þessu samhengi settum við á fót rannsóknarhóp árið 2019 beggja vegna Atlantsála, til að ræða við æðstu forsvarmenn fyrirtækja og kanna hvort og hvar raunveruleg nýsköpun ætti sér stað. Við spurðum einfaldra spurninga, líkt og: “Hvað þýðir nýsköpun?”, “Hvar á hún að eiga sér stað?” og “Hverjar eru hindranir kraftmikils vaxtar?” Svörin voru oft og tíðum hreinskilin og sláandi. Hér koma helstu niðurstöður þessarar rannsóknar:

Hvað er nýsköpun?

James Dyson, forstjóri Dyson Group, segir: „Nýsköpun snýst um að leysa vandamál sem aðrir hunsa.” Dyson er að hanna rafmagnsbíl frá grunni og hyggur á framleiðslu í Singapore. Þetta er nokkurs konar útrás fyrir fyrirtækið, sem er staðsett í Bretlandi – það sem kalla má “að vinna á jaðrinum” eða utan hefðbundinna viðskiptasviða.

Önnur fyrirtæki, líkt og Walgreen Boots Alliance, segja nýsköpun lúta að því að framkvæma nauðsynlegar (e. critical) breytingar á kjarnastarfssemi. Dæmi um slíkt er að bjóða sölu og dreifingu á lyfjum og lyfseðilskyldum vörum í gegnum netverslun (hlutfall slíkrar verslunar er aðeins um 1% á Englandi). Slík nýsköpun snýst um að bæta upplifun neytandans.

Á meðan á rannsókn okkar stóð voru flestir þátttakendur í miðjum klíðum að innleiða stafræna byltingu í viðskiptaferlum sínum, til þess að bæta skilvirkni og auka gæði. Okkar skoðun er sú, að þó slíkar aðgerðir séu allra góðra gjala verðar, þá gera þær lítið annað að en lengja aðeins lífið í dauðvona sjúklingi. Í samkeppni við stafræna frumkvöðla, teljum við að slík fyrirtæki muni heyja hægt dauðastríð við sífellt minnkandi tekjur, sem að lokum munu knésetja fyrirtækin. IBM er ágætt dæmi um það.

Alvöru nýsköpun snýst um að skapa eitthvað nýtt, frekar en að slípa til eða breyta því gamla.

Hvar ætti nýsköpun að eiga sér stað?

Vel rekin rótgróin fyrirtæki hafa vaxið úr grasi á tímum stöðugs og fyrirsjánlegs markaðar. Með því að taka upp línulegar 5 ára stefnur og hugmyndafræði um hámarks rekstrarhæfni, hafa slík fyrirtæki notið ágætrar rekstrarafkomu og skilað góðu virði til hluthafa. Leiðtogar hafa einbeitt sér að alþjóðavæðingu og aukinni notkun upplýsingatækni til að ná stærðarhagkvæmni. Í slíku umhverfi getur takmörkun á áhættu gefið vel af sér.

Slíkt er hins vegar í hrópandi mótsögn við viðskiptaumhverfi 21. aldarinnar, þar sem samkeppnin er síbreytileg, ófyrirsjáanleg, flókin og óræð. Stefna snýst ekki lengur um að draga upp fyrirsjáanlega og kunnuglega 5 ára áætlun. Hún snýst frekar um að skapa nýja sýn sem getur aðlagast fljótt að aðstæðum sem kunna að taka hröðum breytingum. Með tilkomu stafrænna frumkvöðla, sem þrífast vel í hinu nýja umhverfi, munu mörg rótgróin fyrirtæki óhjákvæmilega sjá fram á niðursveiflu í kjarnastarfssemi sinni. Ef þau hyggjast halda fengnum hlut, markaðshlutdeild og afkomu, þá þurfa þau að læra af nýjum leikmönnum á vellinum.

Hér að neðan er líkleg sviðsmynd rótgróins fyrirtækis sem byggir kjarnastarfssemi sína á aðferðafræði og viðmiðum liðinna tíma:

Einu raunhæfu lífslíkurnar til lengri tíma fela í sér raunverulega nýsköpun á jaðri kjarnastarfsseminnar til þess að bæta upp minnkandi virði og tekjur.

Hvernig á að haga raunverulegri nýsköpun?

Ein mest sláandi niðurstaða rannsóknarinnar var sú að raunveruleg nýsköpun verði að eiga sér stað aðskilin frá kjarnastarfsseminni. Þetta felur í sér þörf fyrir að taka umtalsvert áhættusamar ákvarðanir til lengri tíma, sem aldrei myndu falla í kramið hjá rótgrónum stjórnendum kjarnastarfssemi. Af þessu leiðir að aðgerðir þurfa að eiga uppruna og stuðning frá æðstu stjórnendum og stjórnum fyrirtækjanna til að byggja upp tæknilega meðvitaða og þjálfaða leiðtoga framtíðarinnar. Slíkar aðgerðir einkennast af:

• Nýjum viðskiptalíkönum sem byggja á hugbúnaði og gögnum frekar en verksmiðjum og tækjum (sbr. t.d. Amazon og Google)
• Hópum frumkvöðlamiðaðra stjórnenda sem sjá hag í því að taka áhættu og haga sér líkt og áhættufjárfestar, sem horfa til tveggja til fimm ára, í stað þess að einblína á næsta ársfjórðungsuppgjör
• Innleiðingu nýrrar tækni sem geta komið til móts við þarfir viðskiptavina á nýjan hátt líkt og OCADO í Englandi sem er að umbylta dreifingu og vöruflutningum
• Skipulagningu í kringum liðsheildir sem geta haft stjórn á hagnaði og tapi og nýta sér sívaxandi úrval örþjónustu og samskiptatækni til að auka veruega hraða og sveigjanleika

Þó þessi nálgun virðist róttæk, þá eru þó nokkur fyrirtæki farin að styðja slíka nálgun. Þar má nefna Philip Morris International (PMI), fyrirtæki sem er að yfirgefa tóbaksframleiðslu; Dyson sem framleiðir nýja línu rafbíla; Philips og yfirfærslu þeirra yfir í rafræna heilsugæslu; og AXA Next sem áforma að byggja upp nýja þjónustu og viðskiptalíkön ofan á hefðbundna tryggingaþjónustu. Í þessum dæmum hafa fyrirtækin útnefnt forstjóra til þess að leiða þessi frumkvæðisverkefni og hafa undirbúið fyrirtækin til þess að gera margvísleg mistök en jafnframt að ná miklum ávinningi (með sama hætti og áhættufjárfestingarsjóðir). 

Hvað getur hindrað nýsköpun?

Listinn yfir þær gildrur og hindranir sem geta leitt til falls rótgróinna fyrirtækja er æði langur. Efst trónir þó sú tilhneiging hluthafa (stofnana eða fyrirtækja) sem einblína á afkomu ársfjórðungsins. Þar er ekki að finna mikinn skilning á tveggja til fimm ára viðmiðum. Dæmi um slíkt er GE, þar sem hluthöfum hefur ekki hugnast sýn Jeff Immelt á stafrænni stefnu og framtíð fyrirtækisins.

Aðrar hindranir eru til dæmis:

• Takmarkanir í áætlanagerð sem taka ekki tillit til breytts viðskiptaumhverfis nútímans
• Takmarkaðir innviðir eða aðföng til að leiða nýsköpunarverkefni og ný tækifæri
• Innbyrðis núningur á milli kjarnastarfssemi og nýsköpunar, sérstaklega vegna fjármögnunar
• Gamall og úreltur ”farangur”, líkt og kerfi og ferlar sem og hefðbundið viðskiptasamstarf

Kannski er stærsta hindrunin framkvæmdastjórnir þroskaðra fyrirtækja sem enn njóta góðrar afkomu og ríkulegra starfslokasamninga. Það mun verða hlutverk nýrrar kynslóðar stjórnenda að mæta stafrænu frumkvöðlunum, sem margir hverjir njóta forystu leiðtoga og stofnenda sem njóta sín og þrífast vel í áhættusömu umhverfi.

Hverjir eru afarkostir stjórnenda fyrirtækja?

Stjórnendur munu þurfa að velja á milli þess að umbylta kjarnastarfssemi og leiða nýsköpun utan við kjarnann samhliða. Okkar rannsóknir sýna, að flestir stjórnendur einbeita sér að því að straumlínuvæða kjarna með dýrum aðkeyptum umbreytingarverkefnum. Í besta falli mun þetta kaupa gálgafrest.

Alvöru frumkvöðlar búa yfir einbeittum liðsheildum, utan kjarnastarfseminnar, sem gagngert leita nýrra tækifæra. Þeir hafa dregið suma af sínum bestu stjórnendum út úr megin rekstri til að leiða ný verkefni og ráðið inn sérfræðinga með reynslu af áhættufjárfestingum. Samstarf með og uppkaup á stafrænum sprotum eru nauðsynlegur hluti þessarar aðferðar.

Við trúum því að næsti áratugur muni leggja línurnar fyrir rótgróin fyrirtæki í hinum ýmsu atvinnugreinum. Það að taka nýjan pól í hæðina varðandi stefnuna er lífsnauðsynlegt til að ná árangri í heimi hraða og breytinga.

Höfundur er stofnandi og forstjóri fyrirtækisins Camrass & Company.  Á ráðstefnunni Bold Strategy Summit ´19 sem haldin verður í Hörpu 23. september mun hann frumsýna niðurstöður nýjustu rannsókna sinna að því er varðar nýsköpun og stefnumótun í rafrænum heimi.